Projektmanagement beinhaltet typischerweise das Management von Terminen, Personal, Kosten, Leistungsumfang, Qualität und und und. Doch das Management der Nutzen wird bisher nicht thematisiert. Am ehesten vielleicht noch, wenn Ziel des Projekts die Erstellung eines Produktes oder eines neuen Produkt-Features ist. Prof. Ahlemann von der European Business School (EBS) hat nun eine interessante Studie zum Nutzenmanagement in Unternehmen durchgeführt.

Aber klären wir zunächst den Begriff Nutzen. Normalerweise wird ein Projekt vom Ziel ausgehend geplant. Um beispielsweise die Ziele Umsatzerhöhung und Senkung der Durchlaufzeiten bei der Kundengewinnung zu erreichen, will ein Unternehmen eine CRM-Lösung einführen. Mit der Durchführung des Projekts sind nun verschiedene Maßnahmen verbunden, die die Prozesse, Strukturen und Mitarbeiterkenntnisse beeinflussen. Diese Maßnahmen entfalten Wirkungen, die einen positiven oder negativen Nutzen für die Organisation haben. D.h. zu den eigentlichen Zielen kommen noch die Nutzen hinzu. Aber diese werden nur selten aktiv gesteuert und kontrolliert.

Die bekannteste und im Grunde einzige Methode zur Nutzenanalyse ist das von Ward/Taylor/Bond 1996 entwickelte “Benefits Dependency Network”. Es veranschaulicht die Zusammenhänge und Abhängigkeiten der Maßnahmen und Nutzen. Ausgehend von diesem Konzept hat die EBS eine Befragung bei Entscheidern verschiedener Unternehmen durchgeführt. Danach haben 35% der Unternehmen überhaupt keine Erfahrung mit Nutzenmanagement. Die Organisationen wiederum, die Nutzenmanagement durchführen, analysieren zu 38% die Nutzen, planen zu 34% die Realisierung der Nutzen, führen aber nur zu 25% ein Nutzen-Review durch. D.h. während des Projektverlauf nimmt der Reifegrad des Nutzenmanagements ab. Ein konkretes Nutzeninkasso nach dem Projektende ist kaum zu finden. Und genau dann ergibt sich das IT-Paradoxon, wonach ein Unternehmen noch so viele Mittel in IT-Lösungen investieren kann, dies aber nicht relevant für den Geschäftserfolg ist. Zumindest nicht unmittelbar. Denn die eigentliche Wirkung entfaltet sich erst, wenn sich auch die Prozesse, Strukturen und Mitarbeiterkenntnisse auf eine neue IT-Lösung eingestellt haben. Doch das ist meist erst der Fall, wenn das Projekt längst beendet ist. Aber mangels Nutzen-Review werden diese Ergebnisse nicht mehr dem Projekt zugeordnet. Und der Zusammenhang läßt sich nicht nachweisen.